題要
壹、研究緣起
貳、研究方法與限制
參、本文
一、前言：
人格特質、領導才能、決策品質之定位。
二、人格特質對決策品質的影響
（一）智慧
１學習能力
２洞察力
３善用間接路線
４創意
（二）社會的廣博性
１節制
２韌性
３勇氣
４是非之心
（三）內在的動機與成就慾
１理想
２野心
３成就慾
（四）人群關係的態度
１度量寬宏
２領袖氣度與親和力
３均衡
（五）結語
三、領導能力對決策品質的影響
（一）知識
１專業知識
２通才通識
（二）體格
（三）良好的「手段選擇」能力
（四）行政能力
１協調
２計劃
３識人、教人、任人及授權
４建立規範及維持規範
５留意公共關係
（五）結語
四、重大決策之評估，探索影響決策品質的人為因素
（一）巴黎和會
１緣起
２過程
３評估
（二）第二次世界大戰盟國在歐洲戰場的作戰目的及
第二戰場的開闢
１作戰目的
２第二戰場的開闢
３評估
（１）目的錯誤
（２）報復心太強
（三）波蘭戰爭
１經過
２評估
肆、結論
三、領導能力對決策品質的影響
（一）知識
知識是由先天智慧及後天努力配合而得，若天資僅屬中等，甚至稍有缺陷，依然可以後天加倍努力補救。只是天賦與努力之間是相乘的關係
，又有臨界值的限制存在，天賦再高不努力不足以成器；努力程度再大，若天賦太差智能不足亦不能突破。好比上好的冶金術，不能從糞土
中提煉出黃金來；含金充沛的礦石，若沒有高超之冶金術，也無法煉得上品的純金。唯有兩者同時具備相當水準，才能相輔互成。
知識的薀涵，宜在養成教育中奠定深厚基礎，內在基礎和外在發展，是互相呼應的。「如此人在小學前後的管教，可以影響四十歲前後入世
之操持；二十歲前後之學養，可以影響五十歲前後事業之途徑；三十歲前後之歷練，可以影響六十歲前後成就之規模。」
充實知識端賴不斷之自我進修，「革命之基礎在於高深的學問」，史載曹孟德先生之博學與基業源於白晝治軍，入夜讀書而來。知識的效用
多半是表現在正確地審定計畫，指導部屬執行計畫及考核功過上，概可分為：
１、專業知識：
需要長期循序專精訓練，自成一套的原理原則，未入門者，對它非常陌生，是無法用一般常識所能輕易瞭解的知識及技術，如醫學、經濟、
法律、政治、軍事等等，從事這種行業的人，可以藉此對當前需要及情勢作比較正確的判斷，也可採取較為可行的措施。
李冰父子，以其水利上的真知卓識，在岷江築都江堰，二千餘年來使成都平原深受實惠，直到今日，只要遵守當年所遺調節水量的規則，就
可達到防洪及灌溉的雙重目的，其成就令當今科學昌明的水利專家為之汗顏；拿破崙（Napolean Bonaparte），在義大利首先施展其軍事將
才，而據其傳記所載，他對義國的氣候、風土、地理、社會、人物等都深入瞭解，否則絕不會表現得如此得心應手。
希特勒（Hitler）深信並經常表示軍事知識與戰術原則均屬無用，只有不屈不撓的意志，及對目標永遠不停的追求，方為至高無上的致勝要
訣。這種輕視專業知識的後果，使他完全不留意時空限制及配合，不遵循一流軍事專家的計畫，又剝奪戰場指揮官行動自由，雖然德意志民
族特色是先論事務的是非，然後考慮長官的喜怒。概略統計，德軍將領於危急時，能有三分之二敢於不理會希特勒錯誤命令，但三分之一的
服從足夠步向敗亡之途。以史達林會戰為例，全軍因此覆沒，陣亡十六萬六千，被俘十二萬三千，僅兩萬九千人突圍，從此希特勒再也沒有
勝利的指望。信心、決心與意志是不能違背能力與知識範疇之本體而獲得成功的。
２通才通識：
領導者若太專注於自己專業領域，往往「見樹而不見林」，若有不同領域的專長、接觸跨越領域的經驗，就會從多方向角度思考，對事件也
有了更創新、更高明的認知與體驗。具備知識上的廣博性，在用人、協調、推銷自我等時刻非常重要，一位好總統不一定是位好經濟部長，
但他的才識必須能分辨誰是好的；好的總長不必是個好的政治學者，但他必須能與政治人物相處，知道政客在耍什麼，還能爭取他們的支持
，使軍事作為與內外的政治環境相配合，所以不能不懂政治。
第一次世界大戰後，德國受凡爾賽（Versailles）和約苛刻限制，國防軍只有十萬人，當時總司令為塞克特（Hans Von Seeckt），他雖在二
次大戰前十三年退休，前三年去世，但他卻為德國第二次大戰的關鍵人物。希特勒能有眾多的軍事將才發動大戰，主要還是憑藉塞氏奠定的
基礎。塞克特的處境十分困難，他既須面對和約嚴格限制，及協約國執行和平條款軍官諸監察，還要克服政府領袖對曾經藐視文人，導致國
家失敗的軍人不信任。幸賴他精湛深沈的修養、廣泛的知識、與外交家的機警，充份瞭解當權人物的特性，努力尋求支持，從事長期師資培
養，將其十萬軍人的程度，均提高至可為後來者的教師；運用種種掩護，全力造就三軍人才，派員至中國、日本、俄國、南美，獲取實戰經
驗。先見之明指出獲取勝利的方法與契機，同時也預測了將來可能導致失敗的原因。順應環境賴其手段之高明，能窺機前瞻造勢達成目標，
則端賴其廣博的才學及卓越的見識。
據英國偉大戰略家李特哈德（B.H.Liddell Hart）與德軍被俘將領深談所述：多數將領即使優秀如布魯門提特（Blnmentrit曾任陸軍副參謀
總長），雖在軍事素養上極為傑出，但對達成戰略目標之政治、經濟問題卻相當陌生，這種過度軍事化的結果，使其無能力阻止希特勒偏重
政、經的政策。獨具遠見的克萊斯勒（Bwald Kleist）元帥則告訴李氏：「克勞塞維茨的教訓，已被忽略，甚至在軍校及參謀本部時亦然，
他的名言雖常被引用，著作從不被詳密研究，．．．但比較起來史利芬（Von Schlieffen）的著作反而深受注意。」由於克勞塞維茨講總體
戰，戰爭論涉及國家、民族所有層面，而史利芬只集中在軍事方面，這反映出德軍將領的知識背景缺少政、經事物，以致欲以軍事手段去解
決政經問題，結果既不能對希特勒的錯誤作理由充份的規正，而且小的手段也不易達成大的目標，這更說明領導人才的知識不僅應有其專業
性深度，尤應具備普遍性之廣適。
（二）體格
生理狀況可以左右心理狀態，疲困、病痛、飢渴、煩躁、憤怒之際，宜儘量避免決策！立遺囑都要選在神志清醒，還能掌控一切的時候。健
康強壯的體格，能夠保有持久平衡正常之心理狀態，是支持一切能力發揮作用的基礎，否則再多的才華遠見也失去實質效用。
一代名將拿破崙，一八一二年征莫斯科（Moscow）因酷寒遭受挫敗，一八一三年重振旗鼓，德勒斯登（Dresden）戰役以十萬人擊潰聯軍廿
萬，擴張戰果時，為劇烈胃痛所困，不能親率大軍參與，致遭無謂損失，抵銷了勝利戰果，導引爾後萊比錫會戰，關鍵性的挫敗。一八一五
年滑鐵廬戰役前，膀胱結石使其排尿困難；癌症痼疾的折磨，使生理失調，精力、勇氣、耐心、信心皆大不如前，其最後的失敗與其衰弱的
身體極為有關。成功的偉人共同優點：都具有超人的精力。
武則天從先帝更衣才人，一個不入流之宮女，終能入宮為后，繼而預政稱制，成就帝業，前後主掌政權凡四十六年。史家評論，與其天資明
敏，通曉文史，處事得當，善於鬥爭有關。但晚年卻因狄仁傑進諫動之以情，改變傳姪之念，仁傑言：「姑姪與母子孰親？陛下立廬陵王，
則千秋萬歲後常享宗廟；三思立，廟不祔姑！」其實若立三思為太子，千秋萬世，武氏亙為大周帝國始祖，何祇宗廟香火而已；傳位李氏，
唐室必得中興，畢生基業到此斷絕矣！
隨時具備摒棄感情因素之深思、冷靜、理性、遠慮之智慧，是件極難的修省，每在關鍵時刻其影響決策品質之優劣，卻又極其重要而深遠。
理性的決斷是不能攙和絲毫感情因素的干預，跳脫主觀意識，從制高處遠望，方能求取長遠穩當之計。唯當時武氏年邁智衰，決策力已見不
逮。704年患病，數月不臨朝，次年初，柬之、玄暐等率羽林軍，兵至玄武門，斬關而入，逼退武氏，中宗復辟。同年十一月則天死，享年
八十二歲。
（三）良好的「手段選擇」能力
希臘大哲蘇格拉底（Socrates）論及將領必備條件：「既要仁慈，又要殘忍；既要純樸，又要狡猾；既要做衛士，又要做強盜；既要豪奢，
又要吝嗇；既要慷慨，又要小氣；既要激進，又要保守。」這雖然是針對軍事將領而言，但亦可適用於政治領導者，他們都必須面對「建設
的」、「鬥爭的」兩方面問題。在軍事上，前者是建軍備戰，後者是躍馬沙場；在為政者，前者是制訂法律、改善民主、振興文化、發展經
濟等，這些工作絕大部份都須方方正正、誠信為先。而後者則在奪權鬥爭執政，不論是專制極權國家的權位鬥爭或民主國家的競選運作，都
離不開詭道，一味正正當當，必無出頭之日。
手段不是絕對性的二分法，而是程度或比例上的關係，戰場上不正當的手段使得多，正當的手段用得少；建設方面，則多半運用正大光明的
途徑，只在偶然機會裡才運用些許不太高尚的權術，至於其分際把握，也正是能力高下的分野。
很多人都認為「對敵人仁慈，就是對自己殘忍」。希特勒曾對高級將領宣示德俄戰爭政策指導：「這場戰爭絕對不能夠像武士比武那種打法
，必須用空前的、殘酷的和無情的手段來進行，所以各位將領必須擺脫自己陳舊、過時的理論，為什麼要用這種方式來進行這場戰爭的道理
，我知道各位將領都無法理解，但我將不會改變我的命令，我堅持各位將領要毫無懷疑、毫無條件的予以服從。」雖然大多數德軍將領都具
有正直勇武的氣質，不致對戰俘或平民使用暴力，像波克元帥（Fedor Von Bock）聽到希特勒這番言論，立即就對在場其他高級將領說道：
「元首講的是什麼意思？難道要我們射殺老百姓和非戰鬥人員？」屈希勒（Georg Von Kuchler）元帥也曾在波蘭公然反對屠殺民眾，甚至
掩護甚多被追捕的波蘭人及猶太人，然而希特勒的親衛隊（SS 俗稱黑衫隊）及警察一直就在不斷屠殺戰俘及平民。日本更是深諳對敵殘忍
之道，日本軍人自己就是劊子手，血淋淋的南京大屠殺，竟出現殺人比賽。
戰爭中必要的仁慈是降低敵人抵抗意志的溫床，喪失理性毫無節制的殘忍，徒然激發敵人怒火，對入侵者做出更激烈的誓死反抗。
（四）行政能力
不論是那方面的領導人，最重要的工作就是如何設法組織並運用所能獲得的資源，達成目標，組織運用資源的本領，稱之為行政能力。
蘇格拉底的為將條件：「為將必須知道怎樣準備他部屬的糧食和戰爭所需一切物質，他必須具有策定計畫的想像力，實事求是的精神，以及
貫澈計畫的能力。」英國魏菲爾（A.P Wavell）將軍認為蘇氏之所以將這些看似瑣屑的工作放在前面，是哲人點出「行政」才是領導者的真
正難題。
行政能力區分以下幾項：
１、協調：
「不同而同之，謂之大。」人力資源的發揮，合作是最重要的。群體力量必然大於個體力量，說服不同意見的堅持者，綜合不同意見，用氣
度、容忍、指導、妥協，折衷眾人之見，降低競爭的弊害，擇定最有利途徑，斷然下定決心，全力向目標邁進。
一九四０年希特勒的大軍在一個月零六天的極短時間內，完全擊潰英法聯軍，席捲法國、比利時、荷蘭、盧森堡等國，其中最具關鍵地位的
古德林將軍（Guderian），其鋼鐵般的意志、熾熱的信心、全新的戰術、火爆的脾氣，完全粉碎了英法的計畫，竟於十天之內衝到了英法海
峽，以古氏蠻牛一般的個性，若無各級長官的容忍協調，當不致有如此震驚的成就。
２、計劃：
好的計劃不一定代表能成功，還必須輔以有效的督導執行，但壞計畫必然招致失敗，為了避免失敗、爭取成功，計畫扮演極重要的角色。二
次大戰德國西進方案原係因襲史利芬計畫（Schlieffen plan），也正是英法對策的基礎，但倫德斯特（Karl Rudoef Gerd Von Dundstedt ）
，集團軍參謀長曼斯坦（Erich Von Manstein）時為中將，後晉升至元帥）認為計畫太過平凡，主攻的重點指向比利時境內英法精銳主力，
硬碰硬的結果必兩敗俱傷，不易獲致決定性戰果。
曼氏的看法：「我們也許可以擊敗在比利時的聯軍，也可以征服英吉利海峽沿岸；但攻勢也極可能停頓在索穆河（Sonme）上，就會形成一
九一四年的情況，那將永遠無法達到和平的機會。」按照他的構想，主力移到中央，即比利時境內靠近馬奇諾防線北翼延伸部位的阿登
（Ardennes）地區，他的疑問是該處丘陵與森林密佈，是否適合裝甲部隊運動及作戰，於是徵求古德林的建議，古氏對當時情況追憶：「曼
斯坦問我若從阿登向色當（Sedan）方向前進，戰車的運動是否可行，他解釋他的計畫是準備在色當附近突破馬奇諾防線的延長部份，以避
免史利芬計畫的老套，那是敵人所熟知的，而且很可能已有準備（實情確實如此），從第一次世界大戰經驗，我瞭解那裡的地形，於是在地
圖上研究之後，就同意了他的觀點。」
曼斯坦在重重阻力下為自己的構想大力遊說，因此激怒陸軍總司令布勞濟區（Waler Von Brauchitsch）及陸軍參謀總長（相當於陸軍總部參
謀長）哈爾德（Halder），而被調任軍長，將其逐出決策之外。所幸在希特勒侍衛長許蒙特將軍（Schmumdt）暗中協助下，向希特勒暢言己
見，深獲讚賞，並強制布勞齊區及哈爾德接受曼氏主張，完成細部計畫。一九四０年五月十日攻擊發起，卓越的方案、超級勇將古德林以無
比的決心與衝勁，帶動了全軍的活力，終於完成了震古爍今的大勝利。
曼斯坦計畫的真正價值，是其攻擊主力－－倫德斯特的Ａ集團軍，指向敵人完全意料之外且兵力十分薄弱的阿登地區；右翼波克的Ｂ集團軍
則長驅撲向比利時境內的英法精銳主力，吸引聯軍向其前進。當Ａ集團軍突破敵人防線後，正位於聯軍主力背後，聯軍愈向波克前進，所受
威脅愈大，被迫於最不利之狀況下決戰，最終全面崩潰。
３、識人、教人、任人及授權：
不處處賣弄自己的智慧，方能運用、啟發群體的智慧；不事事炫耀自己的能力，方能集聚、運作部屬整體的能力。懂得讓別人發揮潛能，蔚
為己用，是一種絕高的智慧。
一流領導者最難得的長處：能容的下比自己更強的部屬。如此天下英才豪傑盡在麾下差使，大事安有不成之理？「大有為之君，必有不召之
臣。」是真才實學，必有士人風骨，豈能喚之即來、呼之則去，賢君御下最根本之道就是「禮賢下士」。
從識人、任人及授權幅度區分上，領導者概可歸納三類：
一流：自己行又能用比自己更行的人。
二流：自己雖不行，但能善用比自己行的人。
三流：自己很行，卻容不下比自己行的人。
等而下之皆不入流矣！
「將能而君不御者勝。」用管理的眼光來看，「勝」就是成功，「不御」就是授權。授權雖為有效領導所必備，然所授非人，後果嚴重。
因此「將能」就成為授權的必要條件，必須識拔才能之士加以任用，以滿足這種條件。競爭激的烈社會，只消極的提拔人才已經不足應付，
還必須進一步積極的培養人才，於是「教人」就是一種更重要的工作。
自古至今，「識人」就是非常困難的事，一個有能力的領袖人物，創業階段及成功之初，由於望治心切，非常留意人才，在位日久，過度的
自信與驕傲，眾人歌功頌德及攀附競逐日漸滋長，最後終至親小人遠君子，埋下敗亡種子。
以齊桓公為例：得位之初，人才的識、任，做到「帝者與師處」之最高境界，不計仇怨，重用管仲，得以「九合諸侯，一匡天下。」然霸業
已成，竟欲重用易牙、豎刁。管仲力以易牙殺子為羹、豎刁自宮內侍，皆不近人情諫阻之，然心中怏怏不樂。管仲逝，易牙、豎刁、開方授
以大政「亡國者與奴處」，齊大亂，公氣急病危嘆息曰：「嗟呼，聖人所見豈不遠哉，若死者有知，我將何面目見仲父乎？」
第二次世界大戰歐戰場，英、美兩國領袖邱吉爾及羅斯福都不是有遠見的政治家，但大體上他們只努力選用稱職可用的將領派赴戰場，將領
的才具、勇氣平均素質雖遠遜德軍，只因他們的長官，只作大的決策，從不干涉他們戰場的細節，所以他們是勝方；德國戰略精明將才輩出
，但希特勒處處干預，不僅中途亂改計畫，連部隊攻防進退都不時胡亂指示，因而他必然敗亡。
史達林格勒會戰，德軍在希特勒死守的命令下損失近三十萬，之後如希氏能即時醒悟，應該還有穩住東戰場的機會。李特哈德曾問倫德斯特
元帥，請其就史達林格勒失敗後，德軍是否依然有機會避免東線的全面崩潰表示意見。倫氏的回答是肯定的，他說：「如果戰場指揮官得有
適應機宜，實行撤退之自由，而不像實際情形，到處被迫作長時期的固守，我想是有可能的。」李特哈德認為倫氏自一九四一年底被免除東
戰場南方集團軍司令官職務後，未再重履東線，故能作公平評論，再者倫氏一向比較悲觀，更為唯一具有東西戰場高級指揮官經驗的人物（
倫氏曾任波蘭戰役主功的南方集團軍司令，攻法戰役主攻的中央集團軍司令，攻俄初期的南方集團軍司令，以及兩度出任西線總司令），其
意見自有特殊價值，且由克萊斯特元帥（Ewald von kleist）自高加索撤退的成功，然後於聶伯河（Dnieper）發動反擊，更證明彈性防禦
的效力，德軍將領也有足夠的能力才華去承擔這種任務。
曾於同治四年至十年之間側身曾國藩幕府；而於光緒二年、三年間又居李鴻章幕府之吳汝綸，對兩位中興名臣貼身觀察有云：「吾壯時佐曾
文正幕，四十以後佐李文忠幕，遭際亦幸矣！然佐曾公時，日有進益，而佐李公幕十餘年，則故我依然。何者？蓋曾公每辦一事，無適莫心
，無人己見，但詳告事由，命同仁各擬稿以進，擇其最善者用之，且遍告曰：『某君文佳。』倘皆不合，始出己文。如有勝己者，則曰：
『吾初意云云，今某君文勝吾，吾用之矣。』即將己稿棄去。於是人爭自濯磨，事理愈細，文思亦愈精。」
「李公則不然，每辦一事必出己意，曰：『吾欲云云。』合其意則用之，不合其意則擯之；無討論、無切磋，於是爭相揣摩其意，無有敢越
範圍者，而文思乃日隘。二公之度量性情於此可見，而其作人之能亦於是焉殊矣。」 按：『作人』者，作育人才也。
居高位者專好涉足瑣細的小事，比才智昏庸的人主導軍國大事更危險、更可怕。授權的利益永遠大於事必躬親，長期處於必須事事做極微細
分辨或判斷的清況中，透支的精力導致精神崩潰，喪失原有判斷力，明察秋毫而不見輿薪。
充份授權絕不是風險的分攤，而是一切在決策主導、掌握全盤狀況下，分頭向統一目標邁進。人是你選的；事是你派的；權是你授的；決策
是你指導的，是非成敗榮辱功過，自然也應由領導者全權承擔。拿破崙：『所有不道德事件中最不道德的，就是去承擔不能勝任的事。』
４建立規範及維持規範：
「孔子作春秋而亂臣賊子懼」。歷史的責任，雖然可以彌補法律功能之不足，但歷史之批判是事後的，世人永遠無法從歷史上得到教訓，
就是「歷史的教訓」。所以法理比人情完美；功勞比苦勞有效；制度比關係可靠，建立制度是訂定社會競爭規則，而維持規範就是扮演好
公正裁判角色。建立規則、訂定制度，都是政治人物必須經常慎重考慮的問題，即使是國家最高階層領導人士，也能在偶然機會裡才為這
種工作盡力，它特有的重要性並不因其「偶然」而降低，且宜深謀遠慮而不可急功近利。
「誠」可以聚攏人才；「公」方能號召天下；「明」足以辨別是非。居高位者之共識：「只要沒人敢指出他的過錯，他就永遠不會犯錯。
」但即使是天才型的領導者，智識、學養、決策上仍存有不及之盲點，避免過失的第一步，就是能主動要求左右親信，提供逆耳忠言，讓
自己提前知道，甚麼做錯了，而不是奉獻盲目之忠誠，只歌誦自己那些做對了。勇於承認自己的過失，是決策重逢生機的活泉。如此領導
者才會盡可能地去追求公正，才不致為了面子、私情、方便去破壞規則，造成了無可挽救的局面。
５留意公共關係：
印象中巴頓將軍是一個蠻橫、強悍甚至粗暴的人物，殊不知巴頓一生從少尉到軍團司令，他自己及其夫人都十分注意也十分善於做好公共
關係。少尉時他就曾運用家庭的、朋友的關係調至權力中心華盛頓服務，他不僅獲得高層長官（如陸軍參謀長吳德、陸軍部長史汀生等）
的認識，也建立了相當友誼。上校時，甚至因其家庭富有而被調任一需要支付額外開支的職位。
當他的直屬部下克拉克，布萊德雷都成為他的上司時他還是能忍氣吞聲的去服從領導。當掌摑士兵事件發生時，他不惜公開道歉以保留繼續
服務的機會。這說明一件事，任何領導人物都必須注重公共關係，因為需要長官給你職位，及部下充分的合作，更多的情況下你還須爭取部
眾、百姓的支持。
（五）結語
禮記曲禮：「博聞彊識而讓，敦善行而不怠，謂之君子。」是說君子要見識廣博，記憶超強，卻又不自持才高而知禮讓。領導者在知識層面上，
就該達到專業內要在行，專業外不外行，使自己成為專業與人文雙向素養得兼之高級知識份子。
人無完美，缺失弱點在所難免，身為領導者，主導大局成敗，就應懂得如何將事業成功建立在共同之優點上、利益上。而不能只見部屬之缺失弱點，大嘆無人可用！
就領導言，最高之境界就是如何讓每個人的優點潛力發揮出來，全力以赴、齊心投入，為共同之目標各司其職，恪竟其功。
身為領袖人物，不應該要求別人依照怎樣的哲理，甚至自己主觀的定見去處理人性，宜掌握人性本質，將其運用到自己所欲領導的方向上。
